Business Development – Die jährlichen Kostenreduzierungsziele des Einkaufs einer US Fortune Company zu treffen
Unternehmen:
CLOPAY EUROPE
Aschersleben/ Frankfurt, Deutschland
Info zum Unternehmen:
extrudierte und bedruckte Folien für Hygieneartikel und Schutzkleidung; Tochter von Clopay Plastic, Griffon Corp., NYSE: GFF
Zeitraum:
2013 – Februar 2018
Rolle/n:
- Vice President
- General Manager
Verantwortungsbereich:
Rekrutiert die 150 mio $ Division zu führen, 550 Mitarbeiter, 2 deutsche Standorte und Verkäufe in ganz EMEA
Situation, Aufgabe, Ziel:
- Die Beziehung zum Großkunden, 70% des Umsatzes, war belastet, mit der Gefahr den Kunden zu verlieren.
- Die Einkaufsorganisation des Kunden hatte das Ziel, im Jahresvergleich Einsparungen bei den Einkaufskosten von 5% zu erzielen.
- Die Aufgabe war die Kundenbeziehungen zu stabilisieren und das Volumen mit dem Kunden zu halten.
- Das Ziel war die Profitabilität zu verbessern
Herausforderung:
- Das Erreichen des Kostensenkungsziels des Kunden durch Preissenkung wäre geschäftsbedrohend gewesen.
- Kreative, „Out-of-the-Box“ Möglichkeiten finden, um der Einkaufsorganisation des Kunden zu helfen, ihr Ziel zu erreichen und das Volumen und die Rentabilität mit dem Kunden zu halten.
Exekution:
- Ich habe mit der Einkaufsorganisation des Kunden wiederholte Besprechungen gehabt, um deren Ziele zu verstehen – es stellte sich heraus, dass das Ziel Einsparungen bei den Gesamtkosten der Lieferungen und nicht nur die Senkung der Verkaufspreise war.
- Mit diesen Informationen überzeugte ich die Organisation des Kunden, gemeinsam und kollaborativ das Gesamtkostenbild innerhalb des Kunden und unseres Geschäfts, also des gemeinsamen Wertstroms, zu analysieren.
- Die Unterstützung der Organisation des Kunden und meiner Unternehmensleitung zu erhalten, um offen zu sprechen, war ein wichtiger Meilenstein.
- Gemeinsam mit internen Lean-Experten leitete ich Sessions mit Vertretern des Kunden – Führungskräften aus mehreren Werken, der Einkaufsorganisation, der Lean-Organisation – und unserem Team, um den gemeinsamen Wertstrom abzubilden.
- Wir haben Möglichkeiten Logistikkosten und Bestände bei dem Kunden und unseren Standorten zu senken gefunden.
- Gemeinsame Projekte wurden geplant und exekutiert, um diese Möglichkeiten zu monetarisieren.
Resultat:
- Die Einsparungen durch die Änderungen im Wertstrom und kleinere Produkt Cost-Out Projekte summierten sich, um das Ziel der Einkaufsorganisation des Kunden zu erreichen.
- Basierend auf dem Erfolg der kollaborativen Arbeit wurde zum ersten Mal in der langjährigen Beziehung ein dreijähriger 300 Mio. $ Einkaufsvertrag mit gemeinsamen Verpflichtungen zu Volumen und Preisen ausgearbeitet, unterzeichnet, und implementiert.
- Die Kundennähe war auf höchstem Niveau.
- Zusätzlich zu den Volumenzusagen haben wir mit Lean Manufacturing Methoden die Produktivität gesteigert und das EBITDA-Ziel innerhalb von zwei Jahren um 29 % übertroffen.
